Talent zoekt talent

‘Ik was laatst voor een multinational op zoek naar een restitutie-expert op het gebied van vergoedingen voor medische implantaten’, begint een recruiter van een bekend werving- en selectiebureau. ‘Goede, gekwalificeerde mensen in dit specifieke vakgebied zijn uiterst schaars. Een goede restitutie-expert kent niet alleen alle relevante internationale wet- en regelgeving, maar beschikt bovendien over een uitgebreid netwerk. Na headhunting via veel verschillende kanalen vond ik een veelbelovende kandidaat. De eerste respons van de kandidaat was echter “Ik hoef helemaal niet weg”. Zo verdiende hij een uitstekend salaris, boven het marktgemiddelde.

Daarnaast zocht hij een bedrijf dat hem flexibele werktijden kon bieden in combinatie met een goed persoonlijk ontwikkelingsplan. Uiteindelijk heb ik hem bij mijn klant geplaatst, voor een salaris dat net iets lager lag dan hij voorheen had. Het goede werkgeverschap van de nieuwe werkgever gaf de doorslag. De kandidaat had daarin vertrouwen gekregen, niet alleen door zijn eigen indrukken, maar ook omdat de multinational hoog scoorde in verschillende imagolijsten.

Goed werkgeverschap en een goed werkgeversimago lijken cruciaal om talent aan te trekken. Klopt dat beeld? Headhunter Ramon de Meijer van de Recruiter: ‘Organisaties die hoog in de ranglijsten van populaire werkgevers staan, krijgen soms honderden reacties op één vacature. Ze hebben dus meer keus en trekken hoger gekwalificeerde en meer getalenteerde kandidaten aan. Ook omdat talenten graag samenwerken met andere talenten, omdat ze iets van hen kunnen leren. Of juist omdat die anderen eager zijn om van hen te leren.’ Guido Heezen, oprichter Effectory: ‘In de huidige arbeidsmarkt heerst selectieve schaarste. Organisaties moeten daardoor vaak actief op zoek naar specifieke talenten, onder meer met ICT-, technische of salesexpertise. Goed werkgeverschap heeft echter een natuurlijke aanzuigingskracht op nieuwe medewerkers.’

Werkgeversimago

Wat maakt een organisatie tot een goede werkgever? Heezen: ‘Goede werkgevers volgen een koers die medewerkers aanspreekt, bijvoorbeeld vanwege een hoge maatschappelijke relevantie. Ze zijn over het algemeen weinig bureaucratisch en hebben zo min mogelijk managementlagen. Ze waarderen specialisten en medewerkers in de “frontlinie”. Daarnaast maken goede werkgevers graag gebruik van sociale innovatie: medewerkers wordt gevraagd hoe het werk sneller, goedkoper en klantgerichter kan gebeuren. Het helpt als de directie inspirerend is, bijvoorbeeld doordat directieleden rondlopen op de werkvloer en uitstralen waarvoor de organisatie staat. En een goede werkgever is transparant. Iedereen communiceert duidelijk wat hij of zij doet.’

Per functiegroep verschilt aan welke werkgeversaspecten potentiële werknemers vooral belang hechten, zegt researcher Garikai van Weydom van Intermediair: ‘Uit het Intermediair Imago Onderzoek 2015 blijkt bijvoorbeeld dat ICT’ers het heel belangrijk vinden om hun creativiteit kwijt te kunnen in hun vak. Ze geven graag zelf invulling aan hun dagelijkse werkzaamheden, in plaats van puur te moeten doen wat hen wordt opgedragen. Ze willen de vrijheid om af en toe om tien uur binnen te kunnen lopen. Vervolgens vinden ze het meestal geen enkel probleem om pas om acht uur ’s avonds het pand weer te verlaten.’

Om talenten aan te trekken, moet een organisatie niet alleen hoog scoren op goed werkgeverschap, maar ook een goede arbeidsmarktcommunicatie hebben. Van Weydom: ‘Wanneer een organisatie talenten de ruimte geeft, is het van belang dat ook duidelijk te maken. Het maken van video’s waarin bevlogen werknemers uitleggen waarom ze graag bij de organisatie werken, kan bijvoorbeeld deel uitmaken van de werkgeverscommunicatiestrategie. Zo’n video is overtuigender dan schermen met een overvloed aan vakantiedagen, een hoog loon, of een auto van de zaak.’

Organisaties die zich sterk richten op arbeidsmarktcommunicatie, maar in de praktijk weinig te bieden hebben, zullen over het algemeen meer moeite hebben om talent te behouden. Van Weydom: ‘Als je talenten onder valse voorwendselen binnenhaalt, zullen ze binnen no time weer weg zijn. Als deze personen hun negatieve ervaring bovendien met anderen gaan delen, dan heeft dat zijn weerslag op het werkgeversimago in de markt en dus uiteindelijk een negatief effect op de employer brand.’

Betrokken

Werken er bij slechte werkgevers vaker slechte werknemers? Heezen: ‘Er bestaan organisaties die een crime zijn om voor te werken. Ze beweren hip en leuk te zijn, maar in de praktijk valt dat bar tegen. Om toch talenten aan te trekken, bieden ze soms hoge beloningen. Ze jagen actief op getalenteerde studenten, in de hoop dat die het eervol vinden om gevraagd te worden door zo’n groot bedrijf voor zo’n topsalaris.’ Het is echter de vraag of dit soort organisaties op termijn in staat zijn om deze talenten in huis te houden, zegt Heezen: ‘Er bestaat een gevaar dat deze werknemers tot inkeer komen en beseffen dat ze weliswaar goed verdienen, maar niet bij een leuke organisatie. Ook staat het helemaal niet vast dat de werknemers die besluiten te blijven, extra creatief of klantgericht zijn. Ze zijn namelijk niet geselecteerd op bevlogenheid en betrokkenheid, maar op gevoeligheid voor een goede beloning.’

Dit type organisatie kampt volgens Heezen daardoor vaak met een mobiliteitsvraagstuk. ‘Talent is snel vertrokken, maar middelmatige werknemers blijven. Deze bedrijven hebben waarschijnlijk te veel aan de tevredenheidsknop gedraaid, bijvoorbeeld door te zorgen voor een mooie werkplek en een goede beloning. Maar ze hebben verzuimd om bevlogenheid en betrokkenheid te stimuleren.’

Juist de combinatie van bevlogenheid in het werk en betrokkenheid bij de organisatie is volgens Heezen van belang. ‘Iemand kan heel bevlogen zijn, maar zijn of haar werk net zo lief voor een andere organisatie willen verrichten. Een ander kan zich heel erg thuis voelen bij de organisatie, maar niets hebben met het werk dat hij of zij daar doet.’ Hoe kan een organisatie er dan voor zorgen dat dit allemaal wel het geval is? Heezen: ‘Een goede werkgever stelt medewerkers in staat om op een plezierige manier een optimale prestatie te leveren. Dat is wat anders dan het tevreden stellen van medewerkers, wat een aantal jaar geleden nog met goed werkgeverschap werd geassocieerd. Maar een tevreden werknemer kan best de hele dag op de rand van zijn of haar bureau zitten te kletsen met een andere tevreden collega. En dan leidt die medewerkerstevredenheid niet tot duurzaam succes van de organisatie.'

Vertrekbonus

Als het talent eenmaal binnen is, is het vervolgens zaak om het te behouden. Volgens senior recruiter Maaike Wienbelt bij Vanderlande, dat al jaren achtereen hoog scoort als Beste Werkgever in verschillende ranglijsten, is het vooral van belang om talent voortdurend de mogelijkheid te geven zichzelf verder te ontwikkelen via steeds wisselende uitdagingen. ‘Het blijkt dat we vooral als goede werkgever worden ervaren vanwege de vele opleidings- en trainingsmogelijkheden die we bieden. Voor technici is het essentieel om bij te blijven binnen hun vakgebied. We geven onze technici daarnaast veel verantwoordelijkheid en de vrijheid om intern over te stappen tussen onderzoeks-, service- en projectafdelingen. Dat is een van de redenen dat ons personeelsverloop fors lager is dan het landelijk gemiddelde in onze sector.’

Hoe zit het met HR-maatregelen die er expliciet op zijn gericht om werknemers aan de organisatie te binden? Heezen: ‘Die hebben in veel gevallen een averechts effect. Zo zijn er bedrijven die werknemers een soort “boete” opleggen wanneer ze na het volgen van een cursus ontslag nemen. Wanneer dat één jaar na het volgen van de opleiding gebeurt, moeten ze bijvoorbeeld twee derde van de kosten terugbetalen. Na twee jaar gaat het om één derde van de kosten. Terwijl er ook bedrijven zijn die het omgekeerde doen: ze investeren in jonge talenten door ze een traineeship van bijvoorbeeld een jaar aan te bieden. Wanneer ze na dat jaar besluiten te vertrekken, krijgen ze een vertrekbonus van 5.000 euro mee. Dat doen ze vanuit de gedachte: we willen alleen werknemers die echt committed zijn om voor ons te werken.’

Marktconform salaris

Kan een organisatie die het imago heeft een goede werkgever te zijn, minder ver gaan in hun salarisaanbod dan eventuele concurrenten die minder goed aangeschreven staan? Volgens Heezen is dat inderdaad zo: ‘Beloning is geen noemenswaardige beïnvloeder van bevlogenheid en betrokkenheid. Dit betekent dat je als goede werkgever niet hoeft over te betalen. Je hoeft medewerkers niet te verleiden met hogere beloningen om te compenseren wat je als werkgever tekort komt.’

Het wordt echter anders wanneer organisaties proberen te beknibbelen op de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden onder het mom van goed werkgeverschap: werknemers zijn immers intrinsiek gemotiveerd om voor hen te werken. De Meijer: ‘Er zijn bedrijven die beweren dat bevlogen en betrokken werknemers minder hechten aan een hoog salaris en dat als argument gebruiken om een “marktconform” salaris te bieden. Maar binnen dat soort bedrijven staat de aandeelhouderswaarde meestal voorop. Ze bieden vaak juist weinig carrièrekansen en managers bekommeren zich er niet of nauwelijks om de medewerkerstevredenheid. Terwijl de echt goede bedrijven juist beseffen dat ze, om succesvol te zijn, gedreven werknemers nodig hebben. Die beknibbelen niet op een paar euro.’ Ze doen veel voor hun werknemers en betalen dus ook goed. Wienbelt: ‘Het is zeker niet zo dat we door dat goede werkgeversimago een lager salaris zouden kunnen bieden. We zoeken specialisten die ook wel weten dat ze een bepaalde waarde hebben op de arbeidsmarkt. Hoogstens geeft het goede werkgeverschap aan kandidaten het vertrouwen om de overstap naar ons bedrijf te maken.’

Bron: Intermediair Magazine